Je prends le temps de rédiger cet article pour permettre de clarifier un point important à prendre en compte pour aborder correctement une transformation au sein d’une entreprise, comme c’est le cas lors de transformations agiles ou digitales. Ce point suscite pas mal de débats ou d’articles et qui font souvent les mêmes erreurs.
On entend souvent parler de la difficulté à faire évoluer certains managers qui ne sont pas prêt à changer, ou qui seraient simplement des freins à la transformation à cause, par exemple, de leur état d’esprit. Mon point consiste à bien expliquer pourquoi l’ordre des étapes stratégiques du changement est important et notamment pourquoi il n’est pas recommandé de vouloir s’attaquer dès le début au changement de postures de tous les managers.
Si vous vous attaquez à ce chantier dès le départ alors n’attendez pas qu’il soit terminé pour attaquer tous les autres chantiers. Si vous commencez par cela, vous allez dépenser, ou faire dépenser, un investissement en temps et en moyens inutile. Je ne dis pas que ça ne sert jamais à rien car certains managers y arriveront vite, mais vous risquez de passer beaucoup de temps sur des gens qui ne changeront pas et je vais vous expliquer pourquoi.
En fait, tout ce qui tient à la culture de l’entreprise est ce qui prend le plus de temps à faire évoluer. C’est un processus qui s’apparente plutôt au deuil et ce dernier prend du temps, sans qu’il soit possible de le quantifier précisément.
Ce n’est pas par hasard que John P. Kotter nomme la huitième et dernière étape de son livre de référence « conduire le changement »: « Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise ».
Une des clés de compréhension pour avancer sur ce sujet est la notion de « distance hiérarchique » de Geert Hofstede. Voilà un article qui permet de comprendre cette notion ainsi que les limites de la théorie initiale. Pour faire simple; la posture d’un manager est fortement liée à la culture de l’entreprise, voire du service dans lequel il travaille. Elle est aussi bien évidemment influencé par son passé, sa culture propre et d’autres causes particulières à chacun comme l’éducation. Faire évoluer un manager d’une posture « order and command » vers une posture de servent leader, au service de ses subordonnés, est d’autant plus difficile que la culture d’entreprise ne récompense pas ce type de comportement. Les effets de la culture d’entreprise dont je parle ici se matérialiseront particulièrement à certains moments:
- lors du recrutement (on recrute généralement inconsciemment des candidats qui nous ressemblent)
- lors des promotions (salariales et hiérarchiques)
- lors des avertissements ou tout recadrage qui joue sur la peur
On ne peut pas attendre d’un manager qu’il se comporte différemment du jour au lendemain si il continue à être dans une entreprise qui ne le reconnait pas, et notamment par les aspects RH qui pourraient être négligés mais qui sont des prérequis indispensables pour mener à bien.
Comme le dit la blague: « Combien de psychiatres faut-il pour changer une ampoule ?
– Un seul, mais il faut que l’ampoule ait vraiment envie de changer. »
Le changement d’un comportement individuel passe obligatoirement par la volonté de l’individu à vouloir changer. Une des clés d’une transformation digitale réussie, en conservant les managers, passe par la capacité à leur donner envie de changer. Il faut qu’il soit libre de le faire pour un changement profond et réel des postures. Je ne m’attarderai pas dans cet article sur les moyens de convaincre un manager mais il n’y a pas de recette miracle pour tous les managers. Je pense que le respect de l’individu et de son unicité fait parti des clés pour aborder la question correctement. Mettre tous les managers dans le même sac est une erreur grave qui, à mon sens, participe à la création de silos entre les humains, à raison d’étiquettes simplificatrices.
Une transformation digitale est complexe car c’est une aventure humaine. Elle évolue en permanence et c’est pour cela qu’elle doit sans cesse se confronter à la réalité du terrain et accepter de se réinventer petit à petit. Une transformation est plus durable si tous les acteurs de l’entreprise sont aussi les acteurs de leur changement, en cohérence avec la réalité de leur quotidien professionnel.